组织管理与领导艺术
王 辉北京大学光华管理学院Email: wanghui@gsm.pku
主要内容…
什么是组织?经理人员职责的描述 领导者如何进行管理?变革型领导行为中国管理者的领导行为
什么是组织?
组织是一个有意识协调在一起的社会单元,由两个以上的人组成,在一个相对连续的基础上运作,以达到共同的目标或一系列的目标. (你属于多少个组织?)
"荷兰你好集团"的使命和愿景
企业使命:以品质、服务提升价值,做优秀的海外华人企业.企业愿景:在国际上,促进欧洲和中国大陆之间的经济与文化的交流和发展在荷兰,成为家喻户晓的优秀华人企业在GRONINGEN,成为当地的支柱企业,促进GRONINGEN经济、社会、文化的发展与繁荣.
美国宇航局的使命和愿景
美国宇航局的使命保护我们人类的家园 探索宇宙, 寻找新的生命激发年轻一代, 成为宇宙的探索者美国宇航局的愿景提升现在的生活拓展生活空间 超越现代生活时空
中国航天科技集团的使命和愿景
使命探索宇宙 造福人类愿景世界一流的宇航企业目标
管理的定义:
管理:计划、组织、领导、控制组织的人力、财力、物力以及其他资源以提高绩效的过程. 管理者:管理一个或一个以上下属的人.
计划
控制
领导
组织
管理的职能
管理的四个职能
生产率和管理绩效
生产率是对工作业绩数量和质量的综合衡量.效果: 衡量是否实现重要的工作目标效率: 衡量资源有效利用的程度
管理者的角色
信息角色
人际关系角色
决策角色
明茨伯格(Mintzberg)的管理者角色
决策角色企业家冲突解决着资源分配着谈判者信息角色监听者传播者发言人人际关系角色挂名首脑领导者联络者
管理者所需要的技能
技术技能
人际技能
观念技能
管理技能
观念技能:分析, 诊断环境并能区分原因和结果的能力.技术技能:与工作相关的知识和技术.人际技能:理解、共同工作、领导、并控制他人和群体的能力.
成功的管理者
Luthans 等人的研究
48%
28%
11%
13%
成功的经理人
11%
44%
26%
19%
有效的经理人
19%
29%
20%
32%
一般的经理人
交际与沟通
信息交流
人力资源管理
传统的管理五种管理潮流
目标管理(MBO) (1950s)敏感性训练(Sensitivity Training) (1960s)质量圈管理(Quality Circles) (1970s)全面质量管理(Total Quality Management) (1980s)自我管理的团队(Self-managed Teams) (1990s)
权变的观点
理论的好坏没有简单的答案 每一个理论适用于某种特定条件 管理的实践必须是整合的(相互适合并且适合组织的方方面面)
领导的本质
领导
策略 (愿景、使命、核心价值、策略目标)
结构文化 (组织设计、部门整合、支援系统) (知觉愿景、使命、内化价值)
有关领导的研究
领导特质理论领导行为理论权变理论费德勒权变模型领导—部属交换理论魅力型领导/变革型领导
领导特质论
智力与工作相关的知识控制欲自信
充满活力对压力的承受力正直、诚实情绪成熟性身高(Height)
对领导特质论的批评
忽略了下属的需求未能澄清不同特质的相对重要性无法区分原因与结果忽略了情境因素
领导行为论
关怀 (人际导向): 表明领导者信任、尊重和珍视与下属的良好人际关系的行为.创立结构(Initiating Structure) (任务导向): 领导者致力于确保工作任务完成, 下属能够合格地完成任务的行为.
领导行为论
集中于对领导的行为而不是其特质的研究.也被成为领导风格或领导行为维度.关键的维度是创立结构和关怀.创立结构 (任务导向型行为)在寻求达成目标的过程中,定义结构, 角色及下属的行为.例如: 为下属分派具体和明确的任务希望下属达到明确的绩效标准
领导行为论
关怀 表明相互信任、尊重下属的观点并关心他们的感受的行为.例如:在个人问题上,帮助下属.接受下属的建议.平等地对待下属.支持下属.一般而言,关怀与工作满意度正相关.在创立结构方面得分很高的领导往往会导致工作不满意.无论是关怀还是创立结构,其对绩效的影响并不完全一致.
管理方格
9,9 团队式管理 工作的完成来自于员工的奉献,由于组织目标的"共同利益关系"而形成了相互的依赖,创造了信任和管理的关系.
1,9 乡村俱乐部式管理 对员工的需要关怀备至,创造了一种舒适、友好的氛围和工作基调.
1,1 贫乏式管理 对必须的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系.
9,1 任务式管理 由于工作条件的安排达到高效率的运作,使人的因素的影响降到最低程度.
5,5 中庸之道式管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡,使组织的绩效有实现的可能.
关心员工关心生产123456789123456789领导维度
密西根大学
布莱克和莫顿
俄亥俄州立大学
以生产为中心
关心生产
创立结构
以员工为中心
关心员工
关怀
指示型领导
支持型领导
罗伯特·豪斯
对管理行为理论的批评
领导行为与下属的绩效及满意度之间的关系并不清楚.领导行为理论忽略了领导行为所发生的情境.
费德勒(Fiedler)的权变理论
必须匹配: 领导者的风格情境最难共事者问卷
费德勒权变理论的情境特征
领导者成员关系 – 指领导者和其下属之间的人际关系.任务结构 - 指一个群体所需完成的工作被清晰定义的程度.职位权力 – 指领导者所具有的正式权威的大小.
费德勒的理论
领导风格关系导向型的领导风格 任务导向型的领导风格
变革型的领导风格
注重个人的转变注重组织的变革扩展"追随者"和"领导者"的概念
卓有成效的变革型领导风格的主要目标
转变/变革以实现目标外部适应性内部稳定和健康发展
变革型领导艺术:3大关键因素
个人魅力和鼓舞人心:消除对变革的抵制智力激发:新的创意和授权考虑员工个人: 激励和鼓励
典型的变革型领导艺术的基本实践
创建共享的远景目标和一套共同的核心价值观,注重未来;通过激发新生事物,促使下属改变旧有的心智模式;促使追随者通过合作和授权实施远景目标;提供个人的帮助与支持;确定很高的个人标准;自身表率的传、帮、带作用.
青岛海尔与张瑞敏 (一)
·公司愿景 — 世界级家电大厂·策略构想 — 高品质产品,优质售后服务,引进新技术,追求创新,兼并式成长策略,组建领导班子, 塑造海尔企业文化.·管理作风 – 品质第一 (砸76台冰箱) –斜坡上的小球 (危机感) –高起点、高目标 –提高人的素质 (现代化首先是人的现代化) –人人都管事,事事有人管, 管事凭效果,管人凭考核,结果要兑现.
青岛海尔与张瑞敏 (二)
·管理作风 –没有精彩的细部,就没有壮观的全局. –鼓励创新 (云燕镜子,小玲扳手,启明焊枪) –人人是人才 (你能翻多大的跟斗, 我就给你多大的舞台) –日清考核 (当天的工作必须当天评估,当天发现的问题,必须当天处理) –三公原则 (公开、公平、公正) –80/20 原则 (管理人员负 80% 的责任) – OEC 系统 (目标系统、日清系统、激励机制) – 3E卡,6S大脚印,违规罚款
什么是有效的领导者?
高水平的任务绩效: 工作的的质量和数量或整个工作单位所提供的服务. 优秀的人力资源管理: 在一段时间内对有工作能力的劳动力的吸引和维持.
领导者的责任,归结起来,主要地是出主意,用干部两件事.一切计划、决议、命令、指示等等,都属于"出主意"一类.使这一切主意之实行,必须团结干部,推动他们去做,属于"用干部"一类.必须善于爱护干部.爱护的办法是:第一,指导他们.第二,提高他们.给以学习机会,教育他们.第三,检查他们的工作,帮助他们总结经验,发扬成绩,纠正错误.第四,对于犯错误的干部,一般地应采取说服的方法,帮助他们改正错误.第五、照顾他们的困难.毛泽东)
什么是领导?
中国领导的CPM理论
绩效人际和谐道德
中国的管理者行为
Study 1: 对CEO领导行为的归纳研究 Item generationItem sorting and dimens
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